研发项目管理工作坊 课时: 3天

前言：

 以研发项目的生命周期（启动、策划、监控、结项……）为明线、以“相关方（Stakeholder，又译作“干系人”或者“涉众”。以下统一使用“相关方”这一术语）期望值管理”为暗线串联起范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、相关方管理……等项主题；

ü  3天紧张活泼的分组对抗式分组演练、6项精心设计的演练主题带给学员“身临其境”的临场感觉；

ü  机关重重中又可以学习到实用有效的、“即插即用”的“点穴式”研发项目管理优秀实践；

ü  全程分享大量研发项目在管理与实施过程中的得失利弊以最大限度的避免程式化理论介绍、最大限度的提升学员实践能力！

特别企划

当本课程被引入作为内训时，强烈建议每个学员分组均各自使用贵公司的一个实际项目（刚刚完成的或者正在执行的）作为演练场景使用，以更进一步提升培训学员“身临其境”的现场感和实战特征！

已经采纳本课程作为内训的部分顶级客户名单，排名不分先后

l  上海证券交易所

l  深圳证券交易所，以及旗下深圳证券信息有限公司、深圳证券通信有限公司

l  PICC（中国人保）

l  中国商飞

l  中国移动研究院

l  南方航空、海南航空、首都机场以及重庆机场（民用航空领域）

l  联合技术中心（美国）上海研发中心（普惠、西科斯基的母公司，航空领域）

l  霍尼韦尔综合科技（安防）

l  央广新媒体（中 央 人 民 广播电台旗下互联网企业）

l  国家超级计算中心（深圳）

l  平安科技

l  美的电器、海信电器

l  东风汽车技术中心、江淮汽车技术中心

l  OPPO手机、魅族手机

l  广州海格通讯（军用通讯设备）

l  福建富士通（已作为项目经理的上岗必修课程）、福建诺基亚

l  厦门建发集团

l  海康威视、浙江大华、广州佳都新太（安防）

l  百合网、当当网、东方CJ电视购物……等50余家客户

课程背景

本课程全程采用“工作坊”的高度互动模式，即：各个小组分别使用1个模拟项目的场景、通过6个内容垂直关联的Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化的贯穿课程全部内容。

本课程从研发项目的管理模式入手，以研发项目周期为明线（项目启动——>策划——>监控——>结项）、以“相关方期望值管理”为暗线（识别相关方期望值以确认项目的交付价值、管理相关方期望值以确定项目的范围、分析实现相关方期望值的达成项目目标所需要的“关键活动项”以策划项目……），深入浅出的阐述研发项目管理的关键流程、关键要素与关键节点（Key Point）；介绍研发项目管理过程的常用方法、技术与最佳实践。课程内容设置上，将纵向贯穿项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程，涵盖相关方/相关方管理、质量管理、风险管理和范围管理等各个领域。

凭藉讲师在指导多种不同行业客户的成功经验（通讯、金融、汽车、电力、能源、物流、企业信息化……），本课程在讲解过程中将对业界诸多优秀企业关于研发项目管理方面的大量案例和最佳实践进行深入的分享、论述和剖析，从实战出发探寻解决研发项目管理问题之道，着重传授给学员“即插即用”的项目管理实战实践，例如：

l  如何围绕相关方期望值分析并识别项目的目标、确定项目的交付价值（而不是一句简单的“按时保质的完成任务”来做搪塞）；

l  如何使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标，从而准确的识别出项目的“独特性”、实现对项目管理活动的“点穴式”管理；

l  如何围绕项目的目标管理和控制项目的范围；

l  如何在突出项目“独特性”特征的基础上，制定一份量身定做的、富有针对性的项目计划（而不是一句““按时保质的完成任务””作为搪塞）；

l  如何得清晰的识别和应用研发项目之“计划—项目估算—承诺”三者之间的关联关系，使得它们彼此之间的不会产生混乱、从而造成项目计划与实际情况的脱节；

l  如何实现研发项目“可视化管理”的监控方法、克服项目的状态报告（周报、月报、里程碑报告）千篇一律呈“流水账”化的弊端；

l  “客户需求要变”、“项目组成员会得病”等这些“无厘头”的事项如何不再成为项目风险列表的常客，“加班”如何不再成为是对抗风险的“广谱特效药”；

l  项目结束了就曲终人散了，经验、教训散落一地无人整理——实际上对于组织来说，这些经验和教训都是珍珠和钻石。如何让项目经理们做到“慧眼识珍”；

l  以及，项目在计划、控制、质量控制、变更管理、问题管理和风险管理等关键环节的操作及容易出现的误区和问题。

本课程针对项目经理、项目管理办公室（PMO）负责人、研发部门经理、测试部门经理、产品经理，测试项目经理、研发/测试骨干、质量管理人员等涉及项目管理的所有相关人员设置，内容理论与实战结合，具有非常强的可操作性。

课程特色

o “实用”是本课程的最根本特征！课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计：使用一个模拟项目的场景、6个Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化的贯穿课程内容，涵盖项目全生命周期以及质量管理、风险管理、项目估算等方法论和技术

o 课程讲师2014年荣获中软协颁发“中国软件工程年度人物”荣誉，具备丰富的项目管理和团队管理实践经验。培训中将与您分享他在与业界翘楚（华为、IBM、中移动、中国银联 ……等100余家客户）工作/合作/咨询辅导/培训时的切身体会和成功经验

o 互动式教学、工作坊演练、海量案例分析，有助于学员理解与实战操作

o 丰富的模版、Checklist展示，有助于在贵企业/组织得到最快速的具体运用

课程大纲

Day 1

1. What & Why——研发项目和研发项目管理的关键

角色扮演游戏

1.  3人一个小组在5分钟之内完成一个Mini项目，讲师点评项目执行的过程和效果

2.  讲评：通过演练来认识“项目的成功从哪里来”的命题，认识研发项目管理的常见误区——需求不清晰、缺少可视化监控手段以及无限制扩大用户的期望值 ……

l 什么是项目的相关方（Stakeholder）？项目项目相关方的期望值对于项目会有哪些影响？

l 正确实施研发项目管理的第一要务——我们交付的是价值、不是项目本身！

l 项目管理全过程其实就是要做好“四件事情”——识别项目的交付价值、识别相关方的期望值、管理相关方的期望值、实现项目的交付价值  

l 研发项目管理中所面临的重大挑战——高层管理的问题、项目经理的问题、项目组成员的问题

l 你准备好了吗——作为项目经理，在项目的整个生命周期中你将承担怎样的角色与职责？

l 你愿意做怎样的项目经理，“包工头”还是“工段长”，“二极管”还是“三极管”？

l 你能讲的清楚吗？你自己项目的“独特性”特征是什么？

l 你能讲的清楚自己项目的“目标”是什么？注意：不要仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞，但是并不清楚或者没有关注到自己的项目会给各个相关方（客户、用户、高层管理者、项目团队成员……）所带来的价值……

2. 规矩与方圆——结构化的研发项目管理流程

l 为什么需要把项目流程结构化

l 项目管理流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务），项目过程的阶段划分的样例展示

l 最理想情况下，项目流程与项目管理的关系：既往经验和教训的总结

l 然而现实总是没有理想中那么美好：项目流程结构化容易陷入的两个极端——“一放就乱”与“一管就死”；

l 如何克服流程与效率的矛盾？项目流程的“柔性设计”——快速判断项目场景、组件化流程定义与“拼接”出项目的流程

分组演练1：练习使用“看板方法”分析和结构化定义项目管理中的某一项由讲师指定的流程

1. 该项流程将涉及到哪些角色；

2. 他们各自承担怎样的职责；

3. 如何让流程还原其本质——“既往经验和教训的集合”

3. 未有项目之前——项目启动

l 什么是有效的项目目标？如何通过分析和分解相关方的期望值来识别并确认项目的目标？

l 实例剖析：如何从“相关方期望值”抽象得出项目的“建设目标”

· 实例剖析之1——某型车载多媒体设备的“相关方期望值“表述文档；

· 实例剖析之2（反例）——某型车用雨刮器的“相关方期望值“表述文档；

l 实例介绍之3——某型“电力设备远程监系统“的“产品路标规划”文档；

l SOW——各个相关方承诺的集合（及其实例分析）

l 组建项目团队

l 搭建项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

l 项目开工会——项目组成员一定要聚餐的”两个会议”之一

分组演练2： 各分组根据选定的项目场景，分析项目的相关方：

1. 项目有哪些相关方；

2. 定义向每一个相关方的关注问题重点/维度，并确定针对其的考察方式；

3. 尝试用一句话抽象概括项目的“建设目标”

-----------------------------------------------第一天培训结束-------------------------------

Day 2

4. 运筹帷幄——项目策划过程（上）

l 进度、质量、成本、范围——项目的4大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等

l 从相关方的期望值中抽象的得到项目的目标

l 以终为始——从项目的“建设目标”入手、经过3个维度（管理、技术和人的技能）的分析得出项目的关键活动项

· 实例剖析之1——某型环境监测系统的“关键活动项“分析；

· 实例剖析之2——某型医疗检测系统的“关键活动项“分析；

l 完整的项目计划应该包涵哪些内容？

l 项目计划 vs. 项目进度计划

l “只选对的、不选贵的”——研发项目常见的生命周期模型（Lifecycle）有哪些？如何选择合适的项目生命周期模型？如何裁剪组织级的项目生命周期流程。或者，更有效的，如何“拼接”项目的生命周期？

l 什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）

l 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员   

l 案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一样的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时

· 间、地点、人物、起因、经过、结果）

分组演练3：继续第2个演练的结果，根据项目已经确定的相关方，定义：

1. 识别项目的关键成功要素与行动项

2. 选择项目的生命周期模型

3. 识别项目的关键活动项和最佳路径

5. 未雨绸缪——项目风险与问题管理

l 风险管理的意义与过程

l 风险识别的“一招鲜”——“相关方期望值冲突矩阵”分析风险

l 风险类型，以及实际案例介绍：

· 项目计划阶段的常见风险

· 需求分析活动时的常见风险

· 设计和构建时的常见风险

· 验证与交付时的常见风险

l 描述风险的“三位一体”: 风险的背景、风险发生的必要条件、风险所可能带来的危害

· 案例分析：风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述

l 分析风险的“三大禁忌”：切勿简单的将风险的根源归结为

1）“项目成员的能力”、

2）“客户的原因”

3）“沟通不畅“；

l 风险的管控措施，以及风险的规避措施和应急计划是否有“针对性”的检验标准：是否可以将管控措施写在WBS里

l 案例分析：如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中

· 结论：唯有将风险管理融入项目管理中，风险管理才能真正的发挥作用

l 制定规避措施和应急计划的最大禁忌：无限制加班

l 风险跟踪与监控、风险管理的实践与经验剖析

分组演练4：识别项目Top5的风险，制定相应的应急计划和/或规避计划

6. 运筹帷幄——项目策划过程（下）

l 是非曲直话估算：估算不是掐指一算，估算其实就是为了寻找合适的“y=f（x）”表达式

· 估算技术——概略估算的Delphi法、精确估算“UseCase Point”估算方法

· 还能更好吗——A公司（医疗器械）的企业级估算模型

· 项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的区别与联系

· 故所以，估算的真正作用，并不单纯在于“拿出一个数值”，而在于“利用多轮估算的结果调整项目的目标”

· 案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算

· 估算的“不确定性锥”作用、重估算与重计划的阈值

l 规定动作+自选动作——如此让项目的计划更像“项目的”计划

l 制定WBS（Work Breakdown Structure，工作任务分解结构）的“三大纪律八项注意”

· 案例分析与讨论之1：WBS要至少要包含“名词”和“动词”两个部分；

· 案例分析与讨论之2：WBS要将管理活动和技术活动同时并重；

· 案例分析与讨论之3：WBS需要细化到何种程度？

l 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

分组演练5：给您的项目选择合适的生命周期，综合运用前两个演练的结果，选择适合的项目生命周期模型，识别项目的关键活动项和最佳路径，制定您的项目的WBS（Work breakdown structure，工作任务分解结构）

------------------------------------------------第二天培训结束-------------------------------

Day 3

7. 决胜千里——项目执行与监控过程（上）

l 举例：项目执行过程中常见问题

l 为什么要实施监控？——你知道你负责的项目的状态吗？

l 项目监控——（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态

l 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

l 项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制

l 量化项目管理的“7种武器” 暨7种分析方法：控制图、帕累托图、直方图、顺序图……等

l 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理

l 变更管理与控制：变更申请、影响度分析、变更执行与变更跟踪。以及，紧急修改类变更的控制

8. 决胜千里——项目执行与监控过程（下）

l 如何写一份“好的”项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告

l 言之有物——项目报告到底应该报告些什么？

· “可视性”是撰写项目报告的唯一目的

· “So what”是报告的最关键内容

l “好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示

· 反面实例介绍与研讨：某项目组“系统测试阶段总结报告”剖析

· 正面实例介绍与研讨：某项目组“项目组结项报告”剖析

分组演练6：综合运用前5个演练的结果，各组定义需要哪些度量项和度量数据以提高项目的可视性

9. 授之以yu——项目质量管理

l 什么是项目的质量

l 质量控制与质量保证

l 小Q、大Q与更大的Q：产品质量、过程质量与运营质量

l 质量控制与质量保证的区别与联系

l 克劳斯比“质量免费”理论

l 质量管理的实质：把事情第一次就作对是最节省成本的

l 案例：如何通过“质量保证”活动推动“学习型组织”的建设

·  “允许犯错误，但是不允许犯同样的错误”：关于项目经验教训的“抽象性”总结

· 在项目中进展如何实时地实施技术改进和过程改进活动

l 质量成本CoQ，预防成本、评估成本和失效成本（CoPQ）

l 缺陷记录日志及其使用

l 质量活动介绍

· 质量审计

· 技术评审

· 产品测试

10. 余音绕梁——项目结项过程

l 项目的转生产管理

l 项目的正常关闭与非正常关闭

l 研发项目维护期的管理：项目式管理

l 你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？

· 案例剖析：从某型汽车的召回案例分析，按照“质量是监测出来的“思路处理问题会达到怎样的效果、按照“质量是设计出来的“思路处理问题会达到怎样的效果、按照“质量是策划出来的“呢？

l “系统思考、过程优化”的思维方式

· 实际案例剖析——某型仓储物流系统从“需求调研”进化为“需求开发”、“需求规划”的过程

· 实际案例剖析——某型电表在监测中发现的问题如何上升成为通用的“设计规范“

· 他山之石，可以攻玉：某公司关于组织级知识库建设的最佳实践

· 小结：别人吃一堑，我长一智——如何从项目的失败中总结教训，并且使用“流程”这一系统性工具加以快速推广应用

l 系统思考、过程优化之 “等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化方法用15分钟解决问题”；

l 系统思考、过程优化之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域”

l 系统思考、过程优化之 从“发现问题——>解决问题”的应激性思维进化为“发现问题——>分析问题——>解决问题”的系统性思维

11. 培训总结——研发项目管理的真理与谎言

l 本次实战演练活动讲评

l 总结与串讲：：研发项目管理的生命周期——从识别相关方期望值直至验证&确认相关方期望值

1) 相关方的期望值构成项目需求的最重要来源

2) 针对相关方期望值的分析和分解形成项目关键目标与关键活动——项目计划的主干要素

3) 计划的协调：：估算、目标和承诺——相关方期望值的平衡

4) 项目的可视化监控——相关方期望值达成情况的过程分析

5) 风险管理=相关方期望值的矛盾与冲突的管理

6) 项目总结——如何更好的管理相关方及其期望值

l 研发项目管理的2项真理

l 研发项目管理的7个谎言