装备制造行业项目管理实战

课程背景

我们处在一个复杂、易变、不确定性和模糊性越来越高的VUCA时代。哈佛商业评论：项目经济已经到来。项目（涉及组织的变革）正日益推动短期绩效和长期价值创造 — 通过更频繁的组织变革、更快速的新产品开发、更迅速的新技术采用，以项目为导向的项目经济的价值占GDP的比例越来越高。

组织中，项目越来越多，大到智能工厂的建设，小到一次客户方案制作，项目直接为组织带来收入和利润。

非标自动化设备（装备）项目，是指根据客户的特定需求，设计和制造的定制化的自动化设备，具有高度的个性化和创新性。非标自动化设备的开发涉及多个环节，如需求分析、方案设计、结构设计、电气设计、软件设计、采购、加工、装配、调试、验收等，需要协调多方资源，控制项目进度、成本、质量和风险，具有较高的项目管理难度和挑战。

装备制造行业项目管理的痛点

ü   把握不住客户需求，需求变更频繁，导致项目范围不明确，技术方案不稳定，项目计划不可靠，项目成本不可控；

ü   图纸管理混乱，导致设计、采购、加工、装配、调试等环节出现错误，影响项目质量和交付；

ü   沟通协作不畅，导致项目相关方信息不对称，责任不明确，冲突不可避免，项目风险增加；

ü   知识积累不足，导致项目经验不能有效复用，项目创新能力不强，项目竞争力不高。

ü   项目经常处于模糊、“放羊”的状态，没有人为项目下一步发展指明方向。

ü   客户问销售人员项目什么时候交货？没有人站出来。没有人对整个项目负责，各部门只负责本部门的一小块工作。

ü   项目跨部门沟通、协调困难。客户给的是一个合同，执行时，合同淹没在职能部门分散的工作中，无法形成端对端项目交付。

ü   项目职责不明确，出现问题相互推卸责任。

ü   项目变更管理失控，业务经理/工程师自己觉着合适，就答应客户做项目变更。

ü   装备安装、调式、验收过程中问题多，没有快速问题解决的机制，项目管理没有节奏感

ü   中高管理层的项目思维以及项目管理意识不足，缺少培训，项目工具运用不熟练

课程收益

ü   掌握通用项目管理的理念、总体框架和思维方式。

ü   装备制造项目（多项目/项目集）项目管理的范式建立

ü   具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。

ü   详细了解装备制造行业项目管理全过程，全面掌握项目管理在装备制造行业的方法、工具。

ü   根据项目特点，建立起适合装备制造项目的计划和控制机制。

ü   理解项目进度控制的关键点，分享装备制造项目进度控制的诸多经验教训。

ü   从“知”到“行”。从知道通用项目管理知识到装备制造行业的具体项目管理的落地。

授课形式

以全景案例沙盘演练的工作坊（workshop）形式进行

知识讲解+案例分析+视频分享+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑

学习对象

ü   项目经理、项目团队成员、项目的质量管理人员

ü   高层经理、与项目相关的职能部门人员

ü   管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员

ü   希望提升自身职业能力的人员、其他对项目管理感兴趣的人员

时间安排

系统学习3天（18小时），或者根据企业项目管理现状和实际需求调整

课程大纲

第一部分：设备项目管理相关的主要项目管理基础知识 – 建立项目管理共同语言

PMBOK项目管理知识体系，是项目管理通用实践的总结，是项目管理知识的地图，是项目管理沟通的通用语言。训练项目管理思维，掌握通用语言，PMP是必经之路。

什么是项目？

什么是项目节点/项目里程碑？ 项目里程碑在项目管理中的重要性。

通用项目管理知识与项目管理结合具体业务的落地方法

职能组织结构与项目组织结构

项目阶段关口流程（门径流程）5要素：

阶段

阶段关口

可交付成果

输出/决策结果

项目团队职责和角色

项目发起人 、把关者 、项目负责人/产品负责人 、项目经理 、项目核心团队 、流程经理

学员分组：跨产品线分组（来自不同产品线、不同职能的组员组成一个小组。）

案例分析：华为、苹果、大族等知名公司研发项目、非标交付项目的项目管理框架案例分享

实操演练1： 各小组选一个工作中的项目，进行项目阶段划分、项目里程碑研讨、发表

实操演练2： 各小组选一个工作中的项目，建立项目团队，定义团队的职责和角色，项目主要交付物

该部分输出：根据模板，学员草拟自己的非标项目管理框架和流程

第二部分：设备项目阶段主要活动和任务 – 基于非标设备业务的具体项目管理方法落地

第一阶段：方案交流、合同、技术协议签订

项目相关方的识别

谁对项目负责？项目的沟通窗口和唯一责任人是谁？项目经理负责制的建立

项目需求识别、项目范围的确定：介绍如何收集、分析、定义、确认和控制项目需求，如何制定需求跟踪矩阵，如何与客户沟通和协商需求；

项目方案确定与项目目标成本管理

方案阶段中的风险管控

案例分析1：销售、研发人员，对客户的需求（工艺）没有了解透，导致产线节拍、产品的加工质量达不到要求，设备退机

案例分析2：销售、研发人员，对客户的需求（工艺）没有了解透，导致研发选型错误、项目重做。

案例分析3：销售、项目管理人员，对客户的整体需求没有达成一致，导致项目进度、项目成本超支，预期严重亏损。

实操演练：项目目标成本管理（资源/工期/成本估算）。输出：项目成本清单

第二阶段：机械、电气、软件研发设计、物料采购

项目启动、跨部门项目团队建立与项目主计划制定

项目工作分解

项目的阶段评审 （输出：项目评审的检查清单模板）

研发物料(BOM)的制定与物料（机械、电气，长周期物料、标准件、非标件）的采购跟进

项目变更控制和管理

跨部门项目团队管理

从职能到跨部门团队的发展必然

项目团队发展的五个阶段

高绩效团队的特征

项目经理人的领导力要求

项目沟通管理

项目沟通计划的制定

项目沟通的三大原则：及时、准确、信息量恰到好处

项目中的冲突管理

高效的项目会议：424原则，会议内容与程序

项目的监控

项目里程碑管理

以不变应万变，项目的定期会议监控

一眼扫过去，能把项目状态讲清楚：项目报告和项目定期汇报

实操演练：单个项目节点以及里程碑控制。（输出：项目主计划制定模板）

实操演练：多项目项目管理清单制定以及高效的项目管理周会 （输出模板与实践）

实操演练：每日立会 - 研发阶段项目管理行为良好实践建立（输出模板与实践）。

第三阶段：生产装配、调试、设备发机

生产计划的排定

生产物料齐套率的管控 - 物料下单趋势统计、交期确认和物料红黄率饭呢西、到货率确认、齐套率确认

生产现场项目管理 -- 生产安装和调式过程中快速的问题解决

问题发现和解决：层级管理 — 一二三环理念

问题解决：作战室war room机制

问题解决：8D思维挖掘根因

设备质量的管控

案例分析：生产物料风险管控（齐套率）的管控以保证项目进度（输出：物料齐套率控制模板）

案例分享：如何保持项目节奏，进行生产现场快速的问题解决

实操演练：生产现场的走动式项目管理和高效的生产周会

第四阶段：客户现场安装调式、客户培训与验收

现场项目经理 - 客户现场项目快速的问题解决

客户安装准备与客户验收流程

设备售后备品备件的管控

案例分享：现场安装的项目经理负责制（输出：程序文件）

项目收尾：项目的复盘

项目管理复盘4步法：

回顾目标

评估结果

分析原因

总结规律

第三部分：非标设备企业从“以职能为中心”向“以项目为中心”转变，实行高效的项目化运营

以项目为中心：项目是最小的核算单元，项目团队是最小的经营单元

项目利润低，公司赚钱难。项目成本控制是非标设备企业项目管理的抓手，项目成本控制的“四算”：

项目概算 - 商务方案阶段：交付这个项目，要花多少钱？要赚多少钱？

项目预算 - 规划阶段：交付这个项目，能花多少钱？能赚多少钱？

项目核算 - 实施阶段：交付这个项目，已花多少钱？已赚多少钱？

项目决算 - 验收完成：交付这个项目，花了多少钱？赚了多少钱？

实行高效的项目化运营

打破部门墙，全面建设项目管理组织

建立项目管理规则，规范化运作

项目管理流程显性化，集成专业服务，实现端对端交付

项目管理工具和平台轻量化、服务化

多维度量组织向“以项目为中心”转型成熟度（项目管理成熟度）

案例分享：华为运营商业务是一个典型非标定制业务。华为公司项目管理以及项目化运营方面在业界全面领先。华为在解决研发项目和客户交付项目的最佳项目管理实践分享。

第四部分：项目管理文化 – 对于设备项目管理，关注人和关注业务同样重要。

对齐 - 对目标、思路、工作重点一致的理解，每个成员都朝着这个目标努力

信心 - 彼此的信任，相信自己和他人的能力和才智

承诺 - 承担个人在执行和完成委派任务的职责

尊重 - 关心别人，欣赏别人的能力，感谢别人所承担的角色及其付出

参与 - 在团队合作中积极主动，利用个人所有的知识、技能、经验来获得成功，并鼓励别人也这么做

案例研讨：项目管理文化案例研讨

根据企业的需求或者企业的行业特点或者企业项目管理现状诊断结果，部分授课内容会略作调整。

更多详细课程内容请联系企业内训部李老师13701908820（微信同号）