研发项目管理体系与应用实践

1.课程背景

21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：医疗器械行业研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此医疗器械行业研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。

课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析医疗器械行业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理以及项目管理如何落地实践等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

2.课程特点

授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑

突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验：20%：互动答疑5%。

针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。

系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。

实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。

互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。

流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。

3.课程收益

ü  提升医疗器械行业研发项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；

ü  通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。

ü  建立规范医疗器械行业项目管理的模式：研发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。

ü  掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

ü  通过系统的学习医疗器械行业研发项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

ü  通过学习医疗器械行业项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。

ü  通过学习实施规范的医疗器械行业项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

ü  通过学习医疗器械项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。

ü  了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

ü  系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；

ü  掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；

ü  掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；

ü  了解医疗器械业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；

ü  掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；

ü  掌握医疗器械行业项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；

ü  了解医疗器械行业研发质量管理的基本概念，理解研发质量保证与控制的方法。

4.课程模式

1.      中文教学、面授

2.      分组互动

3.      实战体验

4.      课堂练习、互动式答疑

5.受众对象

1.      企业CEO/总经理

2.      研发总经理/副总

3.      公司总工/技术总监、

4.      研发项目经理/产品经理

5.      PMO（项目管理办公室）成员

6.      研发骨干

7.      QA或流程优化人员

8.      跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

6.时间安排

系统学习4天

7.课程过程中的实战演练

1.      案例实战：拒绝？接受？——漫漫验收路

2.      案例实战：谁动了谁的位置——加法与减法

3.      案例分析：《产品研发为什么会失败》

4.      案例实战：为什么变！标准是什么？——出资人、项目经理与项目管理

5.      案例实战：我们在干什么？——角色迷失

6.      游戏：通天塔

7.      游戏：寻人启事

8.课程内容

1.      课程目标

2.      学习方式

3.      培训安排

4.      分组

课程大纲

一、 产品研发体系概述
1. 企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、采购外包的关系）
2. 什么是产品研发项目
2. 产品研发、技术开发、预研的区别
3. 产品研发项目成功与失败因素分析
2. 产品研发管理体系框架和思想
3. 案例分析：《产品研发为什么会失败》

二、概念阶段演练（产品研发项目启动，可行性分析，构建核心项目组）
本阶段的演练您将会遇到如下问题，并力求探索最佳策略：
■产品研发项目定位存在疑惑，公司高层没有达成一致意见；
■产品研发项目核心组的技术和管理能力有所欠缺；
■高层对产品期望太多，提出了难以实现的要求；
本阶段项目管理优秀实践精讲：
1.产品研发项目概念阶段的主要活动
2.产品研发项目立项与规划
■产品研发项目从何而来
■产品研发项目必要的输入件：项目任务书/建议书、可行性分析、市场需求清单
■工具：《可行性分析报告》
3.定义产品需求
■需求的有效传递路径：规避需求的频繁变更 需求收集、分析典型方法
■工具：《产品需求跟踪矩阵》
4.接收产品研发项目任务与任命
■工具：《项目任务书》、《项目任命书》
5. 跨部门的产品研发团队构成及角色定位
6.项目启动会
7.概念阶段成功要点总结

三、计划阶段演练（制定产品业务计划和项目计划，确定产品总体技术路线与架构设计）

四、实现阶段演练（进行产品开发，关注团队建设，控制项目进度，规避风险）

五、结束阶段演练（对产品进行全面测试，并验证产品成熟度）

六、总结
■讲师小结
■学员与讲师就工作中的具体实际问题进行再沟通
■学员反馈

 详细的课程大纲请联系企业内训部李老师13701908820（微信同号）获取详细的方案。

讲师简介

郑老师

ü  美国项目管理协会会员

ü  中国工信部项目经理认证培训讲师

ü  中国工信部项目监理认证培训讲师

ü  《中国项目管理技术》杂志专栏专家

ü  美国项目管理协会中国年会发言嘉宾

ü  美国项目管理协会汽车行业圆桌会议特聘专家

ü  美国项目管理协会互联网行业圆桌会议特聘专家

曾任香港集信中国区实施部长；东软集团项目经理、实施部经理、项目总监、产品总监，东软首席项目管理讲师，拥有十多年的项目管理，产品管理经验，及大型项目监理、咨询经验。

曾作为项目经理、项目总监，为中国普天集团、美的集团、海尔集团、奥克斯、河南烟草、湖南烟草、云南烟草、贵州烟草、谭木匠控股有限公司、日本栗田集团、日本三垦集团、大连东芝、北京伯格华纳汽车配件有限公司（合资）、昆山皇田汽车配件股份有限公司（台资）等国内外知名企业，提供企业信息化项目( ERP、物流、渠道、OA、PDM )建设相关服务。

有丰富的组织级项目管理策划、部署、实施、培训经验，曾在所任职企业中成功推广组织级项目管理体系，帮助企业建立、健全了项目级、组织级项目管理流程、规范和制度，并成功应用于所领导的产品业务线。

有丰富的项目管理咨询培训经验，在IT、房地产、建筑工程、机电、航空、汽车、零售、金融、保险、医疗、交通、电力、电信等行业致力于项目经理、项目管理团队人才的培养及有关咨询服务，曾组织实施了多家企业的项目管理咨询、培训项目。