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项目管理办公室PMO能干的活都有哪些？
来源: | 作者:yuezhen2017 | 发布时间: 2101天前 | 1477 次浏览 | 分享到:
　　下面这张图其实是来源于P3O，英国内阁办公室OGC的一张图，这张图总结得很系统化，基本上把项目管理办公室所有能干的活都列在上面了。
 
　　关于这张图，我要给大家解释一下，这些活如果是把它放在项目管理办公室来干的时候，可能会有一定的好处，但是不建议我们把图里项目管理办公室这里面所有的功能全都放进去，因为那样对项目管理办公室来说复杂程度太高，也不一定必要。项目管理者联盟
 
　　英国人把项目管理办公室分成了三个部分，其中一部分叫计划，第二部分叫交付，第三部分叫卓越中心。
 

 
 
　  计划职能
 
　　大家知道企业都是有战略规划的。这个战略规划要落地一定通过项目实现，准确地来说战略规划要落地一定是两部分，一部分会落在日常运营上;另外一部分要落在项目上，这部分是我们需要在原来的工作基础上进行一些调整和优化或者创新类的工作。所以在这种情况下我们会看到，这两块的工作运营的事肯定不归项目管理办公室管，但是如果有一大堆东西变成项目的话，这一件事必须产生基于项目的整体规划。
 
　　1　建立项目优先级项目管理者联盟
 
　　基于项目整体规划这里面会有几部分工作，其中之一建立项目的优先级排列，准确地说对于企业来说，当有项目管理办公室的时候通常得把所有的项目进行统一的立项。为什么呢?主要是为了解决项目战略一致性的问题，主要怕各部门自己瞎立项，立完了之后跟公司大方向不符，申请了很多的钱，干的可能不是从整体来干的事，所以通常一般项目管理办公室得先管着统一立项。第二个要解决的问题有一大堆项目大家会抢资源，所以必须做优先级排列，如果不做优先级排列的话将来资源和职能部门比较郁闷，因为每个项目经理都说自己项目很重要，对于他来说先支持谁?资源是有限的，设计不可能让所有人满意，所以他得有个依据。这个依据应该来源于公司统一的项目优先级排列，所以在这种情况下就得有人干这件事情。这件事貌似看起来就是项目管理办公室干比较合适。既然给这个项目优先级排列之后就得有人去分析排列得合理不合理，资源这样分配是不是合理的，然后再汇报，那汇报给谁呢?汇报给战略部门、公司的领导层、决策部门。它的目的起大衔接项目和战略中间纽带的作用。
 
　　2　建立和关闭项目群和项目
 
　　建立和关闭项目群和项目，这是一个统一开始跟统一结束的过程，其实这里面更多主要关心的有一部分偏非常重要的项目，就是公司一级的项目，因为有时候项目稍微小一点，其实倒不用都拿项目管理办公室来管，因为太多了，管不过来了。所以一般重要的项目统一的建立、统一的关闭，这个目的主要是为了起到对这些项目的重视，要有仪式感，要统一要求，不能让项目自己开始，自己结束，这样的话就没有规矩。
 
　　3　绩效监控、相关方承诺与沟通
 
　　项目管理办公室还可以监控整体项目的绩效。因为整体项目的绩效其实作为公司内战略调整或者决策调整重要的出入，一些关键的项目相关方的承诺跟沟通，有的时候PMO也会帮着做这些。这是什么概念呢?关键的利益相关方可能来源于不同的部门、不同的事业部、不同的分公司或者集团与事业部、集团与分公司，或者供应商、客户，这些关键的相关方有的时候他们之间产生一些较大的问题，或者在很多的项目中我们看到公司跟某一个重大的供应商之间产生了矛盾，这个其实公司最好有人站出来统一去协调，这个时候项目管理办公室比较合适。因为我们不能让每个项目组都跟他们沟通。所以在这里面关键的利益相关方沟通跟协调的工作主要是当我们看到很多的项目里有一些共性的关于利益相关方沟通、协调问题的时候，这个时候可以由项目管理办公室统一来出面，这一块PMO也得干。
 
　　4　产能规划与资源管理
 
　　当我们要企业内同时产生很多项目的时候，大家一定得知道，我们的企业里到底能同时干多少个项目?或者说我们通常还得把项目分类、分级，我们知道我们企业内能同时干多少个重点项目、同时干多少个一般项目。其实在这种情况下理论上是需要有人去做产能规划的，因为我们不能无限多的规划项目，就算企业有钱，关键是大家有没有时间去干这些事，这也是一个问题。我看到有些企业的问题是在于每年规划了太多的项目，项目太多了之后对这个职能部门或者资源部门来说很发愁了，我的人到底天天干项目，还是完成本职其它的工作，这个时候变成大家打来打去，很有可能本职工作也没干好，项目也没干好，所以这个企业内到底能承接多少项目或者企业内一年能同时承接多少项目，这件事得有人做整体规划。规划之前还得先在企业内摸底，你得搞清楚自己到底有多少人，这些人能干多少活，这些人能有多少时间干项目的活，所以在这个时候PMO有时候要去承担这些工作。项目管理者联盟
 
　　5　规划与预测
 
　　这里的规划跟预测其实跟产能规划、预测还不一样，产能的规划跟预测解决的问题是，我们就一大堆的项目，我们是不是要去扩大我们的产能，比如说招人、增加设备、增加实验室、增加产线。规划跟预测是什么呢?根据我们对自己产能的分析跟规划，这个时候我们再去决定我们能承接多少个项目，首先得预测我们未来要接受多少个项目，之后再去判断的我们都做了多少，这叫规划。或者说我们做哪些、不做哪些，所以在这里面规划跟预测独立的，一部分规划预测准确的说应该是预测我们可能会产生多少项目，以及规划去做哪些。另外的一部分根据这些规划跟预测我们要解决的问题，我们现在能承接多少项目，以及资源和能力，以及我们为了这件事要不要扩大我们的产能，同时我们怎么合理去分配我们的资源，要不要增加额外的资源。
 
　　6　收益实现管理
 
　　现在很多企业比较大的问题是项目做完了之后，有没有收益，没有测量的方式、测量的依据。大家知道项目是投资行为，每年其实企业投了很多钱在项目上，但是又不知道有没有收益，对于企业来说这其实是非常不应该的事情，要不变成这是一种盲目地投资。很有可能我们每年投了很多钱在项目上，最后不一定有正收益，没有正收益还算好的，没准都产生了很多负收益。所以对于企业来说一定要把这件事当做一个单独的事拿出来去做，重点去看一下到底我们的项目有没有实现预期的收益或者哪些项目有收益、哪些项目没收益。这件事别的部门谁都不适合干，所以又放在项目管理办公室干，这是我们总说的计划职能的一部分。项目管理者联盟文章
 
　  交付职能
 
　　交付职能的这部分其实具体解决的问题是项目集或者是项目在实施过程中项目管理办公室需要给他们提供什么支持和帮助。
 
　　1　监控、评审和汇报
 
　　首先我们看到项目管理办公室通常一定会有的职能，我们说对项目的监控、评审和汇报，他得去收集项目的信息，同时去监督项目和过程是不是符合，同时这个监控评审汇报是属于常规性的对项目的管控工作。另外一部分是对项目的特殊问题进行的管控，最后落到风险问题和变更，这些其实属于突发性的东西。所以这两块职能是项目管理办公室一定要有的，常规性的管控以及对突发性事件的应对。
 
　　2　信息管理、商务、质量保证、金融
 
　　因为项目过程中所有的项目都会涉及到信息管理，比如说跟IT部门打交道，要形成知识库我们要做文档管理，有的项目还要做资产管理，这些事在有的企业跟资产管理部门或者信息管理部门直接对接的，在这种情况下如果所有的项目都涉及这个问题的时候，对于项目管理办公室来说，他其实最好能有一个角色，可以代表资产管理部门或者信息管理部门，相当于他派驻了一个人在项目管理办公室里面负责直接对接所有的项目组，这样他不用每个项目组都纷纷去找部门去了，他在项目管理办公室里面就可以把这些问题解决掉。这里面的商务、质量、金融其实都是类似的角色。商务部门是所有的项目都涉及到采购，我们会让采购部门派一个人到项目管理办公室里面去解决采购的问题。所有项目都涉及到质量，不如让质量部门派个角色做质保的，他产生在项目管理办公室里，负责监督所有跟项目相关的质量保证工作。所有的项目都涉及到财务问题、金融问题，这个时候我们让财务部门派一个人在项目管理办公室里面负责横跨财务部门跟项目管理办公室，这个时候时间长了他就变成了一个既懂财务又懂项目，这个时候他能更好地帮着各个项目去分析他们财务状况。
 
　　3　过渡管理、秘书处
 
　　还有一个工作叫过渡管理。过渡管理在这里面主要解决什么问题呢?大家知道所有的项目最容易出问题的阶段不是开发的阶段，也不是策划的阶段，最容易出现问题的是上线的阶段，当我们一旦把这个项目由项目的环境切换成正常的生产环境或者运营环境的时候，正式推出的时候，往往各种问题都会曝露出来，但是这个过程恰好又容易被大家所忽略，为什么呢?因为它涉及到一个交接的问题，之前归项目组了，一旦交接了之后就变成归运营部门了，所以这个时候双方中间容易产生真空地带，但是恰好能暴露问题，所以在这种情况站在公司的角度项目管理办公室应该对这部分进行特别集中的管控，所以我们叫过渡管理。主要为了帮助所有项目平稳的从项目的时期过渡到正常运营或运维的时期。
 
　　还有一块职能秘书处，即项目助理。他的重点要解决的可能被派驻到各个不同的项目组里面帮助大家解决文档性、秘书性、行政性的工作。
 
　　卓越中心
 
　　卓越中心叫COE(Center of Excellence)这个体系主要帮助企业去改变它的能力或者提升它的能力。
 
　　能力一般由两块组成：第一部分是人的能力;第二部分是组织的能力。
 
　　人的能力重点帮所有的企业要解决的问题是说，比如说提升人的项目管理的知识、提升人的项目管理的水平、提升人的项目管理的意识、文化，这些属于人的层面，帮助人去做成长或者做改变。
 
　　另外一部分是帮助组织，对于组织来说是提升，比如引进更先进的管理标准，导入最佳实践的工具，导入最佳实践的流程，其实在这个时候COE更多解决的问题是如何帮助企业更快地调整他原有的机制、工具，能够帮助企业迅速地找到更适合的，我们通常一般认为这个企业到了转型这份上，一定说明原有的管理机制跟原有管理人员的能力已经不能适应当前环境的要求，所以在这种情况下如果累计到了一定程度，必须进行一个剧烈的转型。转自项目管理者联盟
 
　　项目管理办公室干的活可以大致分成这三类：第一，计划职能，负责衔接组织战略，主要保证大家这活别干偏了，跟战略方向保持一致。第二，站在企业的角度评估一下我到底能干多少活，能干多少活就接多少活，先干重要的活，平衡资源。第三交付职能主要解决的是大家在做项目跟项目集的过程中更多给予大家合适的支持，以及给予合适的控制，控制的部分就是我们说的监控、评审、汇报、风险问题、变更管理，支持是过渡的支持以及秘书处的支持。