软件项目管理及其沙盘演练 4天完整版

课程背景

      本课程首先以2天时间全面讲解并分享软件项目全生命周期的项目管理要素及其最佳实践，然后再以2天时间以“沙盘演练”的模式帮助学员消化吸收课程内容，即：各个小组分别使用1个项目场景、通过6个内容垂直关联的Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化的演练课程全部内容。

     在前半程“课程讲解”时，将从软件项目的管理模式入手，以软件项目周期为明线（项目启动——> 策划——>监控——>结项）、以“相关方期望值管理”为暗线（识别相关方期望值以确认项目的交付价值、管理相关方期望值以确定项目的范围、分析实现相关方期望值的所需要的“关键活动项”以策划项目……）深入浅出的阐述软件项目管理的关键流程、关键要素与关键节点（Key Point）；介绍软件项目管理过程的常用方法、技术与最佳实践。内容贯穿从项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程，涵盖范围管理、进度管理、干系人管理、沟通管理、人力资源管理、质量管理、风险管理、团队管理等各个领域。

    凭藉讲师在指导多种不同行业客户的成功经验（金融、电力、能源、电子商务、电子政务、通讯、物流、企业信息化……），本课程在讲解过程中将对业界诸多优秀企业关于软件项目管理方面的大量案例和最佳实践进行深入的分享、论述和剖析，从实战出发探寻解决软件项目管理问题之道，着重传授给学员“即插即用”的项目管理实战实践。

    在后半程的“分组演练”时，讲师将带领学员完成项目生面周期各个要素的实际操演，以保证学员可以在本课堂上学到的方法立刻转化成为可以在实际工作中使用的做法。例如：

• 如何围绕干系人期望值分析并识别项目的目标、确定项目的交付价值（而不是一句简单的“按时保质的完成任务”来做搪塞）；

• 如何使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标，从而准确的识别出项目的“独特性”、实现对项目管理活动的“点穴式”管理；

• 如何围绕项目的目标管理和控制项目的范围；

• 如何在突出项目“独特性”特征的基础上，制定一份量身定做的、富有针对性的项目计划（而不是仅仅只以“根据时间节点倒排”作为唯一的方法）；

• 如何得清晰的识别和应用计划——项目估算——承诺三者之间关联关系，是的它们彼此之间关系的不会混乱从而造成项目计划与实际情况脱节；

• 如何实现软件项目“可视化管理”的监控方法；

• 如何克服项目的状态报告（周报、月报、里程碑报告）千篇一律呈“流水账”化的弊端

• “客户需求要变”、“项目组成员会得病”如何不再成为项目风险列表的常客，“加班”如何不再成为是对抗风险的广谱特效药

• 项目结束了就曲终人散了，经验、教训散落一地无人整理——实际上对于组织来说，这些经验和教训都是珍珠和钻石，如何让项目经理们做到“慧眼识珍”；

•  以及，项目在计划、控制、变更管理、问题管理和风险管理等关键环节的操作中，容易出现的错误、问题及其解决方案。

课程特色

• 课程讲师荣获中软协颁发“2013中国软件工程年度人物”荣誉，具备丰富的项目管理和团队管理实践经验。培训中将与您分享他在与业界翘楚（华为、IBM、中移动、中国银联 ……等100余家客户）工作/合作/咨询辅导/培训时的切身体会和成功经验

• “实用”是本课程的最根本特征！课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计：使用一个模拟项目的场景、6个Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化的贯穿课程内容，涵盖项目全生命周期

• 互动式教学、沙盘式演练、海量案例分析，有助于学员理解与实战操作

•  丰富的模版、Checklist展示，有助于在贵企业/组织得到最快速的具体运用

目标学员

本课程针对项目经理、项目管理办公室（PMO）负责人、研发部门经理、测试部门经理、测试项目经理、研发/测试骨干、质量管理人员等涉及项目管理的所有相关人员设置，内容深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的可操作性。

（前两天）：课程大纲 软件项目管理全流程讲解

1.    What & Why——软件项目和软件项目管理的概念（9:00~10:00）

■ 热身演练：角色扮演游戏

• 3人一个小组在5分钟之内完成一个Mini项目，讲师点评项目执行的过程和效果

• 讲评：通过演练来认识“项目的成功从哪里来”的命题，认识软件项目管理的常见误区——需求不清晰、缺少可视化监控手段以及无限制扩大用户的期望值 ……

•  什么是项目？什么是项目管理？软件项目区别于其他工程类型项目的最大不同是什么？

•  项目的4大要素、项目管理的5大过程与10大领域

• 正确认知软件项目管理的第一要素——我们交付的是价值、不是项目！

■  一个软件系统能够交付给各个相关方干系人的最高价值——“帮忙不惹事”

■   实际案例剖析

准确识别干系人期望/要求/约束的BBR模型

四个象限，四种不同类型的干系人

*   实际案例剖析

• 项目管理全过程其实就是要做好“四件事情”——识别项目的交付价值、识别干系人的期望值、管理干系人的期望值、实现项目的交付价值 

• 项目管理面临的重大挑战——高层管理的问题、项目经理的问题、项目组成员的问题

• 你准备好了吗——作为软件项目经理，在项目的整个生命周期中你将承担怎样的角色与职责？

1. 你愿意做怎样的项目经理，“包工头”还是“工段长”，“二极管”还是“三极管”？

2. 你能讲的清楚吗？你自己项目的“独特性”特征是什么？

3. 你能讲的清楚吗？你自己项目的“目标”是什么？注意：不要仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞，但是并不清楚或者没有关注到自己的项目会给各个相关方（客户、用户、高层管理者、项目团队成员……）所带来的价值。

2.    规矩与方圆——结构化的软件项目管理流程（10:00~12:00）

•  为什么把项目流程结构化

• 项目管理流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务），项目过程的阶段划分的样例展示

• 最理想情况下，项目流程与项目管理的关系：经验和教训的总结

• 然而现实总是没有理想中那么美好：项目流程结构化容易陷入的两个极端——“一放就乱”与“一管就死”；

• 如何克服流程与效率的矛盾？项目流程的“柔性设计”——快速判断项目场景、组件化流程定义与“拼接”出项目的流程

*  实例介绍：“面向应用的流程”与“面向应用的文档模板

3.    未有项目之前——项目启动（13:30~15:30）

• 启动阶段的主要任务：明确项目的目标和范围

•  现实总不如看起来那么美好之一——软件项目过程的两大常态（“用户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”）

• 现实总不如看起来那么美好之二——输入项目的“原始需求”通常存在哪些问题：

1.  “业务流程”与“系统流程”的边界不清

2. “用户期望”与“系统功能”“的边界不清晰

3.  只有“系统能做什么”，没有“系统做的有多好”

4.  最容易被忽略的一类用户——Administrator

• 三种不同详细程度的“需求”：白云级需求、风筝级需求和场景级需求

•  不明觉厉——如何从项目的需求中抽象得到项目的目标、识别项目给客户/相关方带来的价值

• 什么是有效的项目目标？如何通过分析和分解干系人的期望值来识别并确认项目的目标？

• “诺兰模型”永放光芒——如何有效的引导客户对于项目目标的期望值？为什么说过高的引导相关方干系人的期望值与“挖个坑把自己埋起来”无异？

实例剖析：如何从“相关方期望值”抽象得出项目的“建设目标”

1. 实例介绍之一——物流管理信息系统；

2. 实例介绍之二——期货交易管理系统；

•   以终为始——从项目的“建设目标”入手、分析项目的关键活动项

• 各方干系人承诺的集合——项目工作任务书（及其实例分析）

• 选择合适的项目生命周期流程、裁剪组织级的项目生命周期流程？或者，更有效的，“拼接”项目的生命周期流程

•  建立项目团队

• 项目开工会——项目组成员一定要聚餐的”两个会议”之一

*  实例介绍：防止项目需求蔓延范围失控的工作是从这个时候开始的

4.    运筹帷幄——项目策划过程（上）（15:45~17:30）

• 进度、质量、成本、范围——项目的4大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等

• 完整的项目计划应该包涵哪些内容？

• 项目计划 vs. 项目进度计

•  什么是一份“好”的项目计划？如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）

•  是非曲直话估算：估算不是掐指一算，估算其实就是为了寻找合适的“y=f（x）”表达式

1. 常用估算技术介绍——概略估算的扑克牌法、精确估算的功能点分析（FPs）

2. 还能更好吗——A公司和B公司的企业级估算模型

3. 项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的区别与联系

4.  故所以：估算的真正作用，并不单纯在于“拿出一个数值”，而在于“利用多轮估算的结果调整项目的目标”

*  案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算

• l估算的“不确定性锥”作用、重估算与重计划的阈值

• l进度的估算与制定进度计划

*  实例介绍：某软件公司基于Webpage的估算方法，以及某软件公司基于Work Unit的估算方法

5.    运筹帷幄——项目策划过程（下）（9:00~10:30）

6.    决胜千里——控制过程（10:40~12:00）

7.    未雨绸缪——项目风险与问题管理（13:30~15:00）

8.    协力同行——多项目管理（15:00~16:00）

9.    余音绕梁——项目结项过程（16:00~17:00）

10.  培训总结——软件项目管理的真理与谎言（17:00~17:30）

后两天：软件项目管理实战演练Workshop【注：每个演练之后均安排有讲评工作】

1.    各个小组领受各自的演练项目场景，讲师宣布演练的内容与规则；（9:00~10:00）

2.    第1演练——各分组根据给定的项目场景，分析项目的相关方，分析相关方的期望，并据此完成项目“立项报告”（局部内容）的文档化工作（10:00~12:00，包含点评时间，下同）

本次演练活动需要学员重点操作：

1)       识别项目有哪些相关方；

2)       确定每一个相关方的关注问题重点/维度，并据此确定各个干系人对项目的期望/要求/约束；

3)       尝试用“一句话”抽象地概括项目的“建设目标”，并且以合理的方式向各个相关方沟通项目的目标以求得一致的理解与共通的认识

3.    第2演练（13:30~15:00）：继续上一个演练的结果，根据项目已经确定的相关方，定义：

4.    第3 演练（15:10~17:30）：综合运用前两个演练的结果，各小组制定本项目的WBS，包括：

5.    第4 演练（9:00~12:00）：假定项目组已经达成按照项目计划中定义的第一个里程碑，请各个小组撰写“阶段总结报告”，召开阶段总结会议，向客户（由讲师扮演）及高层管理者（由其他小组组长扮演）当前项目的进展状况，包括：

6.    第5 演练（13:30~15:30），突发事件演练：客户——由讲师扮演，在阶段总结会上提出需求变更要求，各个小组演练：

7.    第6 演练（15:40~17:00），项目结项：假定项目可以正常结项，请各个小组撰写“项目总结报告”，召开项目总结会议，向客户（由讲师扮演）及高层管理者（由其他小组组长扮演）项目的当前状况，包括：

讲师简介:

        王老师

• 产品研发管理与项目管理专家，团队管理和过程改进专家，业界知名讲师和咨询师

• NPDP（产品经理）、PMP、PBA（商业分析师）、ACP、CSM（注册Scrum Master）、CAL（注册敏捷领导力）等项认证资质，外专局认证的NPDP讲师，6 sigma黑带

• 中国软件协会（CSPIN）专家委员会委员

• 中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一

• 中国软件行业峰会（TID）第1届大会出品人，第3届、第4届大会执行主席

• “柔性软件流程体系（DPD）”创始人

• 《软技能——代码之外的生存指南》译者（人民邮电出版社，2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月）、《软件开发者职业发展终极指南》译者（人民邮电出版社，2020年出版）

工作经历及专业背景

王老师拥有20年的软件研发、项目管理与质量管理经验，曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司（IBM Solution and Services Co.）、中国移动无线数据研发中心和QAI（外资全资咨询顾问公司）等多个企业，担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣——

• 2016年度中国软件协会“杰出贡献专家”；

• 2014年度中国软件协会“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一；

• 2013年，“Top100”全球软件案例研究峰会入选案例（案例名称：柔性软件流程设计）

 擅长领域

   王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系，对各种方法论和模型了解清楚,运用自如；善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合，以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题，而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面，凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验，他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作，对一线的员工（产品经理、项目经理、需求分析人员、研发工程师）有很强的亲和力，使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

核心课程及咨询服务列举

• 基于IPD（集成产品开发）的企业级产品管理流程顶层设计、建设与优化（培训课程与咨询）

•  产品经理训练营（基于NPDP知识体系的咨询式培训）

• 研发项目管理实战工作坊（培训课程）

• 业务分析（Business Analysis）（基于PBA知识体系的咨询式培训）

•  有效需求分析训练营（培训课程及咨询）

•  产品生命周期中的创新技术应用（培训课程及咨询）

• “相关方期望值”驱动的质量管理（培训课程），及其相关方法论指导下的研发质量管理体系建设咨询服务

•  研发流程设计（培训课程及咨询）

•  软件（培训课程及咨询）

• 软件项目成本估算（培训课程及咨询）