课程背景:

      在现代管理中，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者。

      项目管理通过系统化的思维、可操作的方法有效的协调与管理资源，以投入产出比转化的角度，使企业的资源利用更为有效，以项目目标为导向，形成正向势能推动创造价值！

      项目经理对项目管理的系统认识程度直接影响项目团队的整体运作与最终项目的结果，如何把握项目管理的”5X10知识框架”+“6条核心思维”±“25种工县方法”。提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维，形成项目管理知识系统的框架结构，有利于新晋/兼职项日经理的角色转型，及公司后续项目工作的整体推进。

• 6条核心思维是基础并贯穿项日的始终，是项日经理角色与身份的自我认知。

• 客户需求导向思维：以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。

• 目标导向思维：明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角(范围、成本、时间)的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。

• 计划性思维：“预则立不预则废”，对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项日过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。

• 责任明确思维：项日经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项日、任务、工作的责任人、牵头人、执行人(包括所有项目干系人的责任)；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施(评审、验证等)。

• 流程思维：主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，明确输入过程输出的关系；同时不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围(包括质量要求)、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。

项目管理实战技能训练营

本课程着力于培养兼具体系素养与实战经验的项目管理人员，使其具备在企业内推行项目管理工具、建设项目管理体系的能力，特别设计了以下项目管理模块：

• 基于PMBOK的实战项目演练（3天）

• MS Project软件实战应用（1天）

• 项目领导力（1天）

• 项目治理框架（1天）

• 项目管理决策沙盘（1天）

课程时间：7天，6小时/天

课程对象：项目管理人员，职能部门人员，及希望推动企业项目管理体系建设的高级管理者

课程收益：

通过专题讲解、案例分析、小组研讨、实操分享、沙盘模拟等形式，使参训学员：

●   系统掌握项目管理体系的5大过程组、10大知识领域，

●   熟练应用项目管理的核心工具和模版

●   学会使用MS Project软件整合项目管理要素、实时跟踪汇报

●   提升团队领导能力，处理沟通与冲突，打造高效能团队

●   掌握项目治理的框架，从高层管理者的角度正确处理项目决策与组织机构的关系

●   提升项目管理过程中的决策能力，改善利益相关方对项目的满意度，从而提升项目的商业价值

课程大纲

第一部分：基于PMBOK的实战项目演练（3天）

第一讲：项目管理框架认知

一、什么是有效的项目管理

1. 人+流程=成功

2. 项目管理五大过程组

3. 项目的关键阶段

4. 项目管理十大知识领域

5. 项目管理依赖于组织“基础设施”

二、培养非正式权力的四大基本行为准则

讨论：项目经理的影响力

1. 展现尊重

2. 优先聆听

3. 明确期望

4. 承担责任

第二讲：启动过程组

一、项目发起

1. 初步需求说明书

2. 初步商业论证

二、识别相关方

1. 识别所有项目相关方

2. DANCE法则确定主要项目相关方

模版：相关方登记册

三、有效利益相关方访谈

1. 高层级需求会谈

2. 确定目标（三层分解）

3. 识别约束和假设

4. 访谈主要项目相关方

模版：项目访谈清单

四、制定项目章程

模版：项目章程

第三讲：规划过程组

一、指导思想和原则

1. 规划中运用四大基本行为准则

2. 规划的核心要素

二、设计风险管理策略

1. 风险识别

2. 风险评估（定性/定量风险分析）

3. TAMER风险应对策略

模版：风险登记册，风险管理计划

三、设计项目范围基准

1. 收集需求

2. 定义范围（识别排除项）

3. 创建工作分解结构（WBS）

四、设计项目进度基准

1. 定义活动

2. 排列活动顺序

3. 资源估算与分配

4. 工时与持续时间估算

5. 关键路径分析

6. 资源对工期和关键路径的影响

7. 关键路径优化

五、设计项目成本基准

1. 成本类型

2. 自上而下与自下而上估算

3. 规划采购策略

4. 制定预算

模版：成本汇总表

六、设计沟通计划

1. 沟通通道设计

2. 沟通方式设计

模版：项目沟通计划、相关方参与计划

七、规划质量管理

第四讲：执行过程组

一、指导思想和原则

二、团队发展阶梯理论

1. 5阶段团队发展

2. 基于信任建立关系

三、建立团队责任机制

1. 责任模型

2. 团队责任例会

3. 绩效对话

模版：绩效对话表

四、透明沟通引导相关方参与

1. 三元六步处理冲突

2. 管理相关方参与

3. 合同谈判

五、管理质量

1. 确认并维护验收标准

2. 供应商质量过程稽核

3. 可交付成果审查

4. 质量管理工具与技术

六、解决项目进度问题

1. 有效提问

2. 问题解决策略

1)     调序

2)     加班

3)     减时

4)     增源

5)     间流

第五讲：监控过程组

一、指导思想和原则

二、面对危机的三种心态

三、让利益相关方了解项目状况

1. 项目绩效测量（挣值分析法）

2. 分析项目状况

3. 报告项目进展

模版：项目报告

四、有效应对项目变更

1. RAPID控制流程

2. 扩大范围与发现范围

五、动态风险管理

1. 风险日志

2. 问题日志

六、向上管理——问题升级策略

1. 对发起人确认问题升级

2. 跨部门解决问题

第六讲：收尾过程组

一、指导思想

二、项目收尾

1. 项目验收与移交

2. 合同收尾

3. 行政收尾

4. 实施项目后审计

5. 向主要利益相关方提交最终报告并获取签字

6. 建立项目档案

7. 公布项目成功，通过奖赏和激励庆祝项目结束

8. 跟踪和反馈项目商业成果

第七讲：课程回顾与总结

一、“一页纸”项目管理模型

二、学员交互分享行动计划

第二部分：MS Project软件实战应用（1天）

（提示：确定培训需求时确认企业MS Project软件版本，培训实施前学员自备电脑且预装软件；授课内容根据软件版本调整）

第一讲：MS Project产品简介

1. Microsoft Project Professional 2003/2007/2010/2013发展史简介

2. 软件设计的原理（与Excel的设计原理有本质区别）

3. 主要界面和菜单的介绍

4. 项目管理专业术语在Microsoft Project中的应用

第二讲：制定项目计划

一、进度计划

1. 项目基本信息设置

2. 进度计划排定的2种不同方式：正排计划、倒排计划，以及两种方式的应用建议

3. 日历设置——项目日历、任务日历、创建特殊日历、甘特图日历的显示方式等

4. 项目的范围：WBS

1）WBS工作分解结构创建的原则

2）WBS编号、大纲编码

5. 任务创建

6. 任务基本信息设置

7. 摘要任务与子任务

8. 周期性任务的设置

9. 里程碑任务的设置与应用建议

10. 任务关联性设置

1）完成-开始FS、完成-完成FF、开始-完成SF、开始-开始SS

2）关联性任务设置对关键路径的影响及应用建议

3）后续任务的妙用 Successors

11. 任务类型：固定单位、固定工期、固定工时

二、资源管理计划

1. 共享资源库

2. 从Outlook中导入资源

3. 建立资源–资源种类、费率、成本费率表、成本预提方式

4. 通用资源与特定资源的区别

5. 什么是预算类资源

6. 资源日历

7. 分配资源

8. 资源图表及资源使用/分配状况实时查看

9. Microsoft Project中资源与成本的关系

10. 资源管理应用建议

三、成本计划

1. 项目直接成本的构成–材料、工时、其他直接成本

2. 资源成本、固定成本

3. 常用的成本域解释

1）实际成本、剩余成本

2）加班成本

3）预算成本

4）成本、比较基准成本、成本差异

第三讲：项目计划优化及设定进度和成本测量基准

一、界面优化

1. 甘特图显示、图例、时间刻度等设置

2. 选项Option中的各种设置

3. 对特定任务批量设置个性化的文本及甘特图

4. 如何分组及分组显示

5. 常用视图的使用

1）甘特图 Gantt Chart

2）跟踪甘特图 Tracking Gantt

3）网络图 Network Diagram

4）任务分配状况 Task Usage

5）资源使用状况 Resource Usage

6. 任务数据编辑 Task Entry

7. 资源工作表 Resource Sheet

8. 资源调配Levelling Gantt

9. 管理器的妙用 Organizer

二、关键路径法

1. 关键路径法在Microsoft Project中的设计原理

2. 如何查看关键路径

3. 在MicrosoftProject中压缩工期

三、资源冲突与调配

1. 为什么会出现资源冲突

2. 资源调配

3. 资源调配在Microsoft Project中的运算原理

4. 如何手动干预资源调配的结果

5. 资源替换

四、进度比较基准

1. 什么是进度比较基准

2. 如何设定进度比较基准

3. 进度比较基准包含哪些信息

4. 进度比较基准与中期计划的区别

5. 如何实现进度比较基准与中期计划的相互转换

五、成本比较基准

1. 什么是成本比较基准

2. 成本比较基准包含哪些信息

3. 设定成本比较基准的两种方式

第四讲：项目的执行与监控

一、项目计划的更新

1. 概念理解

2. 完成百分比

3. 实际完成百分比

4. 完成百分比与实际完成百分比之间的区别与应用

5. 实际开始时间、实际完成时间、实际工期

6. 任务进度更新

7. 项目整体进度变动

二、项目计划的监控

1. 使用比较基准

2. 多比较基准甘特图的巧用

3. 巧妙利用自定义字段比较当前计划与多比较基准数据的差异

4. “当前计划”的实际状态监控、妙用警示灯直观监控实际状态

5. 自定义字段功能，比如添加状态状态警示灯、项目开工时间提醒等

6. 比较不同版本的项目计划

7. 挣值分析：BCWS、BCWP、ACWP、SV、SPI、CV、CPI、TCPI、EAC、VAC

8. 如何正确地使用挣值分析

9. 更新EAC的两种方式

第三部分：项目领导力（1天）

第一讲：从项目管理到项目领导

一、项目经理常犯的三个错误

二、项目领导力矩阵

第二讲：项目领导力的核心要素

一、做真实的自我

1. 坚守核心价值观

2. 听从你的直觉

3. 构建自尊

二、愿景领导

1. 拥有一个清晰愿景

2. 与客户建立伙伴关系

3. 衡量项目成功的战略要素

4. 应对变革阻力

三、改善与创新

1. 克服创新的障碍

2. 多元化思想促进创新

3. 提问的力量

四、团队赋能

1. 人类六大需求

2. 比钱更重要的激励

五、与项目相关方建立亲近关系

1. 信任的重要性

2. 了解性格类型

3. 交易分析理论

六、聚焦重点

1. 优先重要的事情

2. 帕累托原则

3. 授权的艺术

第三讲：项目领导决策

（该部分采用小组工作坊的形式，老师提炼关键节点，学员演练或总结项目领导力行为）

一、项目启动

二、项目规划

三、项目执行

四、项目收尾

第四讲：小组总结分享项目领导力的挑战

第四部分：项目治理框架（1天）

第一讲：有效项目治理的原则

一、无效项目治理的原因和症状

讨论：组织项目实施的痛点

1. 痛定思痛：无效治理的四大原因

2. 以终为始：解决方案的九大标准

案例：某基础设施项目的项目治理结构

二、有效项目治理的原则

1. 关键概念：终责

2. 四大原则

1）为项目成功确定唯一的终责点

2）服务交付主权决定项目主权

3）确保相关方管理与项目决策活动相分离

4）确保项目治理与组织治理相分离

第二讲：建立项目治理模型

一、关键相关方和项目委员会

1. 项目主权人

2. 高级用户

3. 高级供应商

4. 项目总监

5. 项目经理

6. 项目委员会

二、投资决策小组

三、考虑其他相关方的需求

1. 战略顾问小组

2. 相关方工作小组

案例：电力全面零售竞争

四、按需调整项目治理模型

1. 评估项目风险

2. 可以调整的最大限度

3. 主要的调整方案

演练：规划组织或项目的项目治理模型

第三讲：实施项目治理框架

一、实施变更

1. 明确需求

演练：确定组织现有项目治理程序

2. 高级管理层的承诺

3. 在组织中获得支持

4. 克服挑战

二、项目治理框架的可操作化

1. 项目委员会的资源投入

2. 多项目管理的角色分配

案例：某公路管理部实施项目治理框架

第四讲：建立整合的项目交付框架

一、项目集与项目的治理关系

1. 项目集主权人

2. 项目集层面的决策制定

3. 项目集办公室

4. 项目集与项目治理之间的关系

二、项目交付框架

1. 项目生命周期阶段

2. 整合

1）关键项目文件

2）里程碑

3）关键审批

4）阶段门

案例：华为产品研发项目管理

第五部分：项目管理决策沙盘（1天）

一、项目介绍与沙盘介绍

二、第一阶段：需求调研——将预期量化，让团队达成共识

三、第二阶段：分析评估——通过及时、透明的沟通推进项目

四、第三阶段：总体设计——发展团队，应对风险与变化

五、第四阶段：详细设计——善假于物，改进绩效

六、第五阶段：开发测试——项目服务于组织整体战略和利益

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