当下变化无处不在。学习的方式，也从原来的以经济为核心的，开始进入到了生态的模式。学习场景已经发生两次变革。

　　学习场景的两次大变革

　　1从工作场景到休闲场景

　　以往的学习只在工作时间发生，培训看起来比枯燥的工作更有意思，员工对于是选择去参与培训还是工作一点都不纠结，所以培训的报名率和好评率都非常高。

　　但随着企业的经营压力越来越大，企业认为学习成长是员工自己的事情，很多企业把培训安排在下班之后或者周末进行，这就对培训项目运营产生了非常大的压力。

　　学习从工作场景挤到个人休闲场景后，当陪伴家人、看电影、玩游戏、刷微博与学习PK时，学习就完败了。这就意味着学习的玩法和套路要进行变革，才能让员工从内心愿意学习。

　　2员工学习到用户学习

　　员工学习是大多数企业常用的套路，人力资源的逻辑是公司20%的核心人才的能力提升会带动公司业绩提高。所以“接班人计划”、“核心人才培养”，都是培训管理者最愿意花钱的。但这是HR的逻辑，而不是业务的逻辑。因为公司好坏不是靠培养人出来的，不能遇到问题赶快去参加培训班，而是要找到那些能快速解决问题的人，这样才没有滞后性。

　　其实企业最关心的不是员工学习，而是和经营业绩最相关的用户学习。换句话说，一个企业搞定用户就三个方面：1、增加新用户；2、让老用户重复购买；3、抢夺竞争对手的用户。

　　所以做培训的人不光要培养内部员工，更需要帮助业务部门去教育外部用户。

　　课堂的生态化

　　达尔文在研究物种起源时发现，只要有珊瑚礁的地方，动植物的种类都特别丰富。因为珊瑚礁是一种钙化的物质，能让动植物的尸体保留时间更长，成为其它物种的养分。这就是正循环的生态模式，即一种物种的存在对别的物种是有好处的。

　　生态型的组织就需要引导员工认识到，每个人或部门不是和别的人或部门掠夺资源而是要贡献价值，不是占别人便宜而是输出价值，从而聚集人和资源。

　　课堂是做培训最重要的舞台，如何加入更多的因素，做到生态化？先来看一下课堂的四大功用，重要性依次递减：

　　1、从已知进入未知；

　　2、形成粉丝关系；

　　3、建立各种连接；

　　4、学习知识和技能。

　　腾讯有个“链接大于内容”的理论这告诉我们，在课堂上学员与学员的连接，学员与老师的连接比灌输内容更加重要。成长的很大一部分不光是看书，而是认识一些人，这些人和我们形成了一种关系。当进入到了关系的层次并往下走，就变成了构建场域，从另一个角度推动人的成长。

　　而人与人之间最强的关系就是粉丝关系，即学员喜欢老师或者学员之间互粉，这点非常重要。上课就是一个吸粉的过程，培训关注的训前、训中、训后，真正有价值的是训后，学员行为是否能改变、是否能提升绩效，都是在于培训后离开老师的那部分。靠培训形成的铁粉往往行动力极强，不用号召、自发行动，这是绩效改进非常重要的内容。

　　培训最大的价值就是让人进入到未知领域，从而收获更多的东西，这个过程会形成突破、成长。如果课程让学员听完觉得价值观混乱了才是有意义的，让学员突破未知领域，并且经过了自我疗愈的过程，他就能拥有这部分知识。

　　“建立各种连接”、“形成粉丝关系”、“从已知进入未知”这三点需要我们在课程过程中创造一些环境、环节，从而去推动这些事情发生。

　　动态知识的管理

　　人是不靠谱的，人脑里的知识才是靠谱的，把人脑里的知识萃取出来并在组织里面运营起来，才能提高组织的能力。所以做培训的人要进入到知识管理层面，并且让最鲜活的知识在组织里能找的到，因为真正与企业内部最相关的知识在网上是找不到的，要想办法把这些知识沉淀到公司内部的平台上。

　　动态知识管理核心是“灯笼图”：底座的“小E-Learning”是员工应知应会的最核心内容，中间是大量的素材库，上端是“挖掘平台”供内部讲师进行课程开发和迭代。其中比较重要的是对中间素材库的积累，这些素材不一定都要开发成课件形式，可以包含工具模板、话术、案例等多种形式的资料。

　　知识萃取，是让每个员工都会进行经验沉淀，让大家把实践经验提升到知识层面，并靠机制保障员工愿意干这件事情，如使用积分制。如果学习管理部门能打通这个通道，就意味着公司有多少员工就可以有多少“老师”，这样的老师不一定需要有很好的讲台呈现能力，只要能指导新人解决工作中遇到的问题即可。

　　公司内做培训和知识管理的人最核心的的工作就是搭建和运营这样的内部系统，让公司越来越多的员工愿意把最鲜活的、外部查不到的知识都沉淀在平台上，从而提升影响力、推动组织知识的动态化。

　　绩效支持系统

　　培训帮助员工绩效提高有一个最简单的方式，通过给员工一个在工作中随时可以查询的小贴士，遇到问题有迅速补充的方法，这套的方法就是绩效支持系统。

　　例如，腾讯未来科技大会分享了一个智能胸卡，说将来的胸卡会记录每个人的言谈举止，甚至会对其行为做建议。因为它有一个智能系统，当做到这一点的时候，这个胸卡就是贴身教练。

　　人的成长中最好的办法，就是有一个高手作为贴身教练，随时对自己的行为举止做纠正，告知自己正确的是什么，人的学习就会特别快，而不是大课堂的方式，大课堂很难解决个性化的问题，但贴身教练就能解决。

　　甚至每个人把自己的经验，也可以变成对其他新人的一个传导的卡片，这是我们所说的未来世界的学习，就是类似胸卡的卡片这种分享。

　　智慧知识的场景化运营

　　公司内部的培训项目如何去快速推动，让内部员工去掌握、去提升。这就涉及到培训工作者项目运营的能力，需要具备产品经理和运营经理的思维模式。

　　1产品经理思维模式

　　基于组织分析，针对“哪些知识全部员工都需要掌握哪些知识部分员工掌握即可，哪些知识内部员工需要掌握哪些知识外部客户也需要掌握”进行梳理和分类，构成两维度的四格表形成4个主题，从而知道针对不同人群组织对他的要求是什么。

　　然后进入到用户层面上，就是对内部的员工基于场景给他们做画像，他们现在是什么样子，将来应该是什么样子，这样基于员工的状况和组织的需求一起讨论作为学习发展的部门，能帮公司做些什么，设计出一系列有趣好玩的模式。将来随着互联网技术的应用，培训课程的形式会越来越少。

　　2运营经理思维模式

　　需要从一个用户一个粉丝，变成一百个用户、1000个用户、一万个用户，用户运营就是要不断研究用户的行为习惯、维护他的感情、引导用户自传播，把雪球越滚越大。

　　“橄榄球模型”把用户分为三类：铁粉、普通粉丝、僵尸粉丝。一个培训项目应该更关注哪类用户呢？是一定要关注公司最关键的领导吗？其实不见得，如果领导是一个僵尸粉，废了大量时间和精力在其身上，也不见得能推动培训项目顺利进行。

　　运营的思维模式是从铁粉里面找最支持的人，先研究他、服务好他，其在组织里面是否重要没有太大关系。当铁杆粉丝在整个组织中占比达到16%时，就会出现惊奇的自传播现象。用户基数0-16%靠培训部的人运营，从16%以后增长就靠铁粉去帮助宣传、圈人。这也符合经常提到的六度空间理论。当80%的人都跟上了你的队伍，最后20%的僵尸粉只有两个选择，要么改变要么离开。所以对于这部分人，不需要开始过多关注，运营要集中力量维护铁杆粉，最后让僵尸粉自己做选择。

　　人的改变并不难，有的时候从内在一突破，就能从内往外改变了。做培训线上线下的学习项目都需要我们借鉴和思考产品经理和运营经理的思维模式。

　　环境工程师

　　企业人数增加一倍，活跃度会下降30%。人越多、自由度越少，人的创造性就被束缚住了。所以需要通过改变环境推动人的成长，人不是教育出来的，人是通过环境塑造出来的。适应环境生存，是人的一种本能的能力，这种能力也是环境推动人改变的一个非常重要的推手。

　　部门经理就是一个部门的环境工程师，要在部门中创造一种环境让员工努力的工作，核心靠的就是leader搭建环境的能力。

　　推动企业生态的建立对管理者的领导力有更高的要求，由低到高分为四层是：机会主义者、专家、成就者、塑造者。其中前三类占全球的90%，只有10%的优秀领导者能进入到第四层，靠搭建环境和氛围推动应该发生的事情自然而然的发生，这种领导力对这个时代越来越重要。

　　在《重新定义组织》这本书中，我指出现在这个时代需要三轮驱动：老板拼命努力、员工热火朝天、用户也帮助出谋划策。这样的组织具有很强的灵活性和适应性去改变，而改变的核心就是改变关系：

　　1、“高手在民间”。老板和员工的关系不再是上面做规划下面做执行，而是相信员工有非常强的解决问题的能力，给予他们机会。

　　2、“无边界组织”。团队的领导能和用户进行互动，让他们参与到产品使用反馈、甚至是产品的研发和管理，进而围绕用户做整个流程的再造3、“共创空间”。搭建环境让员工和用户发生化学反应去自发的创新，甚至不需要领导审批。让员工完成从0到1的过程，领导的角色是分配资源，促进从1到100的发展。

　　这对于培训工作者也是有启发的，我们需要在培训中多加入领导的角色、用户的角色、员工的角色设计，很多时候培训项目本身就是促进公司变革的一种手段。

　　培训要像空气一样，搭建环境创造连接让大家认识更多的人，一个人在工作中有机会和更多的部门联系，他就会变成节点，越来越大的节点对组织就更加重要、更加有价值。

　　如果员工成为了对组织很有价值的大节点，企业就要做到保留人才，可以让这些人当导师、给更多的荣誉，让其觉得自己很重要并乐于帮助公司的人更好的成长。

　　“创造连接”+“保留人才”这两个动作甚至比动态知识管理更有意义，人只要能在组织中发挥其需要发挥的作用就可以了。如果他能帮助别人解决问题，不一定非要萃取他的知识，因为把知识从人脑中萃取出来的动态知识管理其实是反人性的。

　　如果从更大的角度去看待人的成长，不仅仅要从教室里、在线课程里培养，更要从生态角度和系统角度去看待每个个体成长对组织的价值。

　　维珍的老大说了一段话很值得我们借鉴“栽培员工让他们强大到足以离开，对他们好到让他们想要留下来”。这就是让人不断的去连接成为一个强节点，又再用各种资源让他们留下来，从而推动组织发展。